Om skueværdier og diskurser i dansk ledelse

Enhver organisation kan analyseres og forstås i sit eget selvstændige univers. Men alle organisationer, er jo også en del af et større hele. Og dette element bør faktisk indgå i vort perspektiv, når vi reflekterer over vores større eller mindre succes i vores ledelsesbestræbelser.

Den enkelte organisation kan logisk både opfattes og beskrives som et isoleret mikrokosmos og/eller som en organisation der både lever med- og i de strømninger vi tilsvarende kan iagttage i den omgivende organisation, og/eller som en del af hele det omgivende samfund. Altså som et system i gensidig udveksling med- og i påvirkning fra omgivelserne.

Det vi helt individuelt, som ledere eller ansatte, tror og tænker om godt og skidt, de forventninger vi har, de håb, drømme og behov vi har, og den måde vi opfatter god og dårlig ledelse på, er nok lokalt vore egne tanker, men de er tæt sammenkoblede med-, og inspireret af tidsånden – eller simpelthen af strømningerne og hele tankegodset i den tid vi lever i.

Vi lever ubetinget i en tid, hvor forandringerne skyller ind over os, og vi lever samtidigt i en krisetid. På læreanstalterne hvor forskningen sker, taler vi om, at vi i vort samfund forsøger at surfe på to tendenser samtidigt (i kraft af krisen) – eller, som det hedder i sproget – at vi fundamentalt tænker i to modsatrettede diskurser – som er vanskelige at tilfredsstille samtidigt.

Den ene diskurs – funktionalismen – retter sig imod at økonomisere, tænke bundlinje og effektivisere og fokusere ressourcerne og skabe stordrift. Den anden diskurs retter sig imod humanismen, at skabe værdi, højne kerneydelsen, respektere værdien af menneskelige ressourcer, hjertet, ånden og frem for alt den dybere mening med tingene. Der er tale om to paradigmatiske vinkler på både samfund, organisation og ledelse, som er forvirrende forskellige, men som vi alle på en eller anden måde forsøger at balancere. Dette i både vort personlige, kollektive og samfundsmæssige univers.

Der er klart en indbygget modsætning imellem på den ene side, at ville strømline en organisation og sikre den optimale økonomi og ville yde den bedst mulige service. En filosof kan godt, i ædru tilstand, argumentere for- og faktisk retorisk bevise, at begge dele udmærket vil kunne gå hånd i hånd i en organisation. Det kan dog faktisk lade sig gøre at forene begge diskurser  – en tredje vej – også i praksis. Det er bare sjældent, vi ser det. Eksempelvis både tilfredsstille kvaliteten i kerneydelsen og effektivisere økonomien samtidigt. Men jo, det lader sig gøre. Men Karl Marx kunne også tilsvarende retorisk påvise, at den globale kommunisme ville sætte mennesket frit. Nogle ideer holder bedre i de højere luftlag end i virkeligheden og på gulvet.

Hvad betyder det så for os mennesker i arbejde?  Jo, man skal jo ikke være blind for, at både medarbejdere og ledere i en stor organisation (ikke mindst i den offentlige sektor) modtager visse ”dobbeltbudskaber”. De kommer i form af diskursivt orienterede værdisætninger, der ikke altid er i harmoni med virkelighedens oplevelser. For eksempel besparelser, tilpasning og effektivisering, samtidigt med et ønske om at højne værdien af den sociale kapital. Kontrol og topstyring og nul fejl, sammen med værdier om frigørelse og ansvarliggørelse af de menneskelige ressourcer. Mere konkret: Stram topstyring og kontrol, samtidigt med at alle får et humanistisk værdisæt på opslagstavlen der ansporer til ansvarlighed og selvstændig tænkning.  Mange af os oplever diskursernes spil og modspil i vores organisationer og det forvirrer os  –  og endnu værre, det gøre os ”sneblinde” overfor virkeligheden, fordi vi hele tiden opererer i dobbeltbunde situationer imellem skueværdier og mål, som ikke hænger sammen. Spillet kan iagttages i hele samfundet og i både den private og offentlige sektor, men tydeligst i de store offentlige institutioner.

Disse budskaber optræder som derivater af de to nævnte diskurser – de kommer både skjult i symbolsk form, optræder i form af holdninger, vaner og præcedens og de kommer i andre tilfælde helt åbenlyst. Og de fremkommer som modsætninger imellem interesser der er vanskelige at forene (eks. samtidigt fokus på besparelser og kvalitet).  De samme modsætninger kæmper indædt mod hinanden indenfor mange organisationer og uanset den individuelle erkendelse af dette, så forstyrrer diskursernes kamp afgjort vore værdier og dermed vores individuelle indre integritet.

Mere praktisk så er den afledte effekt ofte, når det gælder den statslige eller kommunale drift af institutioner, at vi ikke sjældent ser en ret stor ivrighed efter at handle, beslutte og sætte ting i værk ovenfra, som slet ikke modvares af et tilsvarende engagement eller evne mht. at få tingene implementeret, eller få det besluttede til at virke i praksis. Det dobbeltbundne univers af modsatrettede budskaber som medarbejderne lever i, skaber inerti, ineffektivitet og modløshed. Det sidste en ledelse burde ønske sig af sine ærlige organisatoriske bestræbelser. Men det sker. Og det sker alt for tit og det sker igen og igen. Modsatrettede diskurser skaber uklarhed og mudder i vores bevidsthed om rigtigt og forkert. Det kan vi ikke hverken trives i, eller være effektive med.

Vi skal naturligvis ikke opgive hverken at være funktionelt effektive, eller humanistisk indstillede i vores værdier. Men vi skal stoppe med skueværdierne, være ærlige og klare i vores organisatoriske bestræbelser, for kun således kan vi forene kræfterne og samle organisationen om fælles mål. Og det er det der virker.

Enhver leder ønsker sig inderligt innovative, kreative og engagerede medspillere som medarbejdere. Men hvis samme leder ikke forsøger at bekæmpe dobbeltbudskabernes forvirring, og hvis lederen ikke evner at skabe klarhed i sit strategiske univers i forhold til de forventninger han/hun har til medarbejderne, så får vi netop kun medarbejdere der forholder sig som ”arbejdere” i den organisatoriske stræben. Og vi får søsat ”skibe” der ikke kommer ud af havnen, uanset ”god vind fra oven”, fordi skibene biledeligt talt, netop savner sejl.

Lars Dencker

AnkerhusGruppen A/S