Når ledelse er blevet til lede, er det tid til nytækning

Medarbejdere og ledere i vore store organisationer – ikke mindst i den offentlige sektor – modtager konstant dobbeltbudskaber, der ikke hænger sammen. De kommer i form af diskursivt orienterede værdisætninger, der sjældent harmonerer med virkeligheden. Vi italesætter kvalitet i undervisning, varme hænder i plejesektoren, menneskelige værdier og engagement i produktionen, mens vi måler, vejer, dokumenterer og kontrollerer i modstrid med vores inderste intentioner om et bedre samfund og et bedre virksomhedsliv. Vi taler til os selv og til vores medarbejdere ud fra det ene paradigme, og handler ud fra det andet. Det skal blive opfattet som løgn, eller i mildeste form som spin. Mange af os har vænnet sig til at leve i en “laden som om” virkelighed, som fremmedgør vores ledelsesbestræbelser og forvandler vores medarbejdere til – ja – netop arbejdere.

Spillet kan iagttages i hele samfundet og i både den private og offentlige sektor, men tydeligst i de store offentlige institutioner. Ledelse bliver til lede, når den er diskursivt uklar. Beslutningstagerne pakker godt nok deres aspirationer ind i en humanistisk indpakning, og taler om kvalitative intentioner, mens der omvendt stræbes efter funktionalistiske og økonomiske mål, der intet har at gøre med, hvad vi trives og udvikles i. Og endnu værre, som heller ikke altid har at gøre med, hvad kunder og borgerne efterspørger. Vi lever i en løgnagtig virkelighed, hvor humanismens italesættes, mens funktionalismen hærger os.

Når vi ikke er forbundet til den dybeste indre intention i det, som vi gør, skaber vi en virkelighed fuld af spin, hykleri og løgn. Og når vi gør det, så skaber vi funktionsbetingelser for hinanden, hvor vi aldrig helt ved, hvad der er op og ned. Tror vi inderst inde på, at vi kan topstyre og kontrollere os til bedre ydelser og en mere effektiv service? Tror vi virkelig på, at vi får en bedre uddannelse af vore unge, ved at tilbyde lærerne en ledelseskultur analogt til industriarbejdernes vilkår i 1960’erne? Hvor er det praktiske bevis for at organisationer eller institutioner der er topstyrede, gennemregulerede, regelstyrede og friheds indskrænkende skulle blive mere effektive og yde bedre service?

Men vi må og skal huske på, at organisationer er skabt af og for mennesker, så de givne forhold er jo nogle vi laver for hinanden, fordi vi downloader en funktionalistisk økonomisk tænkning, som hører fortiden til. Vi skaber organisatorisk aktivitet, som hindrer frem for fremmer den substantielle inderste intention i arbejdet.

Det positive er dog stadigvæk. Vi lider under det vi (i fællesskab) selv har skabt og fordi det er sådan, bør det kunne ændres med en ny fælles bevidsthed og et nyt fokus.

Vi skal have organisationer, som evner at integrere formål, økonomi, teknologi og mennesker så de spiller sammen, og arbejder mod fælles mål. Det forudsætter en fælles stræben i en kooperativ ramme. Ikke old school ”New Public Management”

I Katrin Kaufers og Otte Scharmers nye bog ‘Ledelse fra den spirende fremtid’, gives et klart bud på vejen derhen. I bogen udfolder forfatterne de mekanismer, der er på spil globalt set og videre, hvad vi bliver nødt til at adressere for at ændre kurs, og de peger på en helt ny retning. En retning fra det som forfatterne kalder 3.0 ego-system til 4.0 øko- system.

af Lars Dencker

Fra Ego til Øko

Nysgerrighed – workshoppen på Re:new konferencen gjorde mig nysgerrig. Nysgerrig på den historiske kontekst. Lars Dencker og jeg havde en snak om ikke forsøget fra ego til øko havde været gjort før f.eks. med ungdomsoprøret i slutningen af 60’erne. Idealerne fra den gang om Peace and love, kunne umiddelbart ligne det der bør skabes og udvikles i disse år:

• respekt for hinanden,
• respekt for fordeling af begrænsede ressourcerne
• respekt for bærerdygtig vækst.

Afslutningen på snakken blev, forenklet sagt: Vietnamkrigen ødelagde processen. Men er det rigtigt? Umiddelbart virker idealerne jo gode nok, men tænk nu hvis det er nogle andre idealer vi skal udvikle – som ikke er i modstrid med ovenstående. Vietnamkrigen er let at trække frem som årsag og netop derfor bliver vi (måske) ikke opmærksom på andre årsager. Det er her min nysgerrighed kommer ind. Vi skal dykke, forskningsbaseret, ned i historien for at afdække, analyserer og afprøve hvor lignende tiltag eller idealer er lykkedes eller ikke lykkedes. Som historiker med fokus på de seneste 200 års historie, er jeg ikke bekendt med forskning med den vinkel.

 Paradigmeskift. Det andet store spørgsmål er hvordan ovenstående skal forvaltes – i enkelt stater og globalt. Steen Hildebrandt var inde på problemstillingen om New Public Management … som tydeligvis har spillet fallit. Min påstand er, at de politiske ideologier har udlevet deres rolle – vi er i et paradigmeskift. Ideologierne er opstået og udviklet sammen med industrisamfundet. De demokratiske redskaber og samfundsmodeller vi har kendt til i Danmark (Vesten) i gennem mere end 100 år, kan ikke mere give svarerne på de udfordringer vi står overfor. Ganske enkelt fordi vi ikke mere er et industrisamfund. Vi er noget andet. Vi kalder det nogen gange informations- eller videnssamfundet, men vi ved dybest set ikke, hvad vi er eller hvor vi er på vej hen. Det kompas vi har pejlet efter virker ikke mere. Derfor kaster politikerne sig over enkeltsager, kontrol og detailstyring….Old Public Management.

Historisk set har vi i Danmark, mange gange stået i både store og små paradigmeskift – det tænker jeg er et grund-vilkår. Seneste rigtig store paradigmeskift var samfundsprocessen efter den første grundlov i 1849. Der gik mere end 50 år med at modne samfundet: få ideologierne på plads i politiske partier, demokratiet funderet bl.a. med parlamentarismens indførelse, overstået en borgerkrig med Slesvig/Holsten, tabet af Sønderjylland i 1864 pga. diplomatisk og politisk umodenhed, regulering af arbejdsmarkedet gennem hovedaftalen osv. osv. Det var en periode hvor der var mennesker, der havde modet til tænke ny tanker og udleve nye ideer: Højskolerne, andelsbevægelsen, undervisning, teknologi osv. osv.

Vi har kunnet det før – vi kan igen – vi skal have fundet nye måder at forvalte samfundet på. Men det vi ikke kan, er at gøre det på basis af gamle erfaringer …. Old Public Management. Vi skal have:

• Modet til tænke nyt og fordomsfrit.
• Modet til at være naive.
• Modet til at turde tage en chance.
• Modet til at opstille og vælge politikere der tør.

Lige nu står vi inde i en skov og kan ikke se den for en træer. Min påstand er, at med ovenstående mod kan vi sikre en forvaltning omkring mennesker og ressourcer der er forsvarlig. 

Skrevet af Dan Cort Jørgensen

Teori U Konference

Mandag den 17. marts foregik den hidtil største Teori U konference i Danmark nogensinde og det tilmed med deltagelse af Otto Scharmer selv. Scenen var en propfuld og totalt udsolgt afdeling af Bella centeret, der til lejligheden var storslået opsat til en hel dags aktiviteter. Man kunne her opleve værksteder, dialoger og oplæg af en lang række interessante mennesker, der alle på den ene eller anden måde arbejder med eller forholder sig til teori u. Anledningen var udgivelsen af Otto Scharmers nye bog, skrevet sammen med Katrin Kaufer, på dansk; ”Ledelse fra den spirende fremtid”, netop udkommet på Ankerhus forlag.

Dagen startede med en række korte præsentationer af Teori U og Otto Scharmers tankesæt, herunder blandt andet et yderst veloplagt oplæg af Steen Hildebrandt. Herefter kom Otto Scharmer selv på scenen, hvor han introducerede os for tankerne bag og de vigtigste budskaber og pointer i den nye bog. Her påpegede han igen de tre store kløfter og problemstillinger i vores tid, der er medvirkende til de kæmpe udfordringer vi som menneske og menneskehed står overfor i dag; Den økologiske kløft, den sociale/relationelle kløft og den åndelige/spirituelle kløft, der til sammen gør at vi fjerne os fra naturen, hinanden samt den større verdslige/åndelige helhed vi som mennesker alle er en del af. Svaret på disse udfordringer er gennem teori u at skifte fra et ego-system, baseret på det stærkt individuelle, til et øko-system, baseret på fællesskabet.

Efterfølgende var der organiseret en række værksteder omkring de centrale temaer fra den nye bog. Her kunne man møde nogle af de mest vidende og fremtræden personer omkring teori u i Danmark, der fungerede som en slags værkstedsholdere. Tina Bues, teori u konsulent og konstitueret leder af det store uddannelse- og udviklingsprojekt Phønix i Odense kommune, værksted var det mest velbesøgte af alle. Her var temaet fra hendes nye bog; Teori u – ledelse i virkeligheden, et af omdrejningspunkterne for en række spændende diskussioner.  Der var også mulighed for at deltage omkring andre temaer, hvor blandt andre Lars Dencker (der har bearbejdet Otto Scharmers to bøger i Danmark), Uffe Elbæk, Lars Pehrson samt Ole Thomsen og Karen Ingerslev holdte værksteder. De berørte aspekter omkring psykologiske, nyskabende samfundsperspektiver, økonomiske forståelser og sundhedsvæsnet i et teori u perspektiv, indenfor rammerne af skiftet fra ego- til øko-systemer.

Dagen bød også på en lang række mindre events i form af blandt andet meditation, guidet rejse gennem U’et, og en række åbne samtaler mellem Otto Scharmer og deltagere i salen. Alt i alt er vellykket arrangement og en ren inspirationskilde for de fremmødte.

Hvordan står det så til med Teori U i Danmark kunne man afslutningsvis spørge. Well, at dømme på de over 500 fremmødte deltagere, til den helt udsolgte konference, står det rigtig godt til. Der blev udvekslet mange gode ideer, erfaringer og muligheder omkring arbejdet med teori u, der alle peger på at vi slet ikke har set Teori U toppe i Danmark endnu.

Det gode er at næste Teori U konference i Danmark med Otto Scharmers deltagelse allerede foregår den 4. december 2014.

Af Lars Petersen

Om skueværdier og diskurser i dansk ledelse

Enhver organisation kan analyseres og forstås i sit eget selvstændige univers. Men alle organisationer, er jo også en del af et større hele. Og dette element bør faktisk indgå i vort perspektiv, når vi reflekterer over vores større eller mindre succes i vores ledelsesbestræbelser.

Den enkelte organisation kan logisk både opfattes og beskrives som et isoleret mikrokosmos og/eller som en organisation der både lever med- og i de strømninger vi tilsvarende kan iagttage i den omgivende organisation, og/eller som en del af hele det omgivende samfund. Altså som et system i gensidig udveksling med- og i påvirkning fra omgivelserne.

Det vi helt individuelt, som ledere eller ansatte, tror og tænker om godt og skidt, de forventninger vi har, de håb, drømme og behov vi har, og den måde vi opfatter god og dårlig ledelse på, er nok lokalt vore egne tanker, men de er tæt sammenkoblede med-, og inspireret af tidsånden – eller simpelthen af strømningerne og hele tankegodset i den tid vi lever i.

Vi lever ubetinget i en tid, hvor forandringerne skyller ind over os, og vi lever samtidigt i en krisetid. På læreanstalterne hvor forskningen sker, taler vi om, at vi i vort samfund forsøger at surfe på to tendenser samtidigt (i kraft af krisen) – eller, som det hedder i sproget – at vi fundamentalt tænker i to modsatrettede diskurser – som er vanskelige at tilfredsstille samtidigt.

Den ene diskurs – funktionalismen – retter sig imod at økonomisere, tænke bundlinje og effektivisere og fokusere ressourcerne og skabe stordrift. Den anden diskurs retter sig imod humanismen, at skabe værdi, højne kerneydelsen, respektere værdien af menneskelige ressourcer, hjertet, ånden og frem for alt den dybere mening med tingene. Der er tale om to paradigmatiske vinkler på både samfund, organisation og ledelse, som er forvirrende forskellige, men som vi alle på en eller anden måde forsøger at balancere. Dette i både vort personlige, kollektive og samfundsmæssige univers.

Der er klart en indbygget modsætning imellem på den ene side, at ville strømline en organisation og sikre den optimale økonomi og ville yde den bedst mulige service. En filosof kan godt, i ædru tilstand, argumentere for- og faktisk retorisk bevise, at begge dele udmærket vil kunne gå hånd i hånd i en organisation. Det kan dog faktisk lade sig gøre at forene begge diskurser  – en tredje vej – også i praksis. Det er bare sjældent, vi ser det. Eksempelvis både tilfredsstille kvaliteten i kerneydelsen og effektivisere økonomien samtidigt. Men jo, det lader sig gøre. Men Karl Marx kunne også tilsvarende retorisk påvise, at den globale kommunisme ville sætte mennesket frit. Nogle ideer holder bedre i de højere luftlag end i virkeligheden og på gulvet.

Hvad betyder det så for os mennesker i arbejde?  Jo, man skal jo ikke være blind for, at både medarbejdere og ledere i en stor organisation (ikke mindst i den offentlige sektor) modtager visse ”dobbeltbudskaber”. De kommer i form af diskursivt orienterede værdisætninger, der ikke altid er i harmoni med virkelighedens oplevelser. For eksempel besparelser, tilpasning og effektivisering, samtidigt med et ønske om at højne værdien af den sociale kapital. Kontrol og topstyring og nul fejl, sammen med værdier om frigørelse og ansvarliggørelse af de menneskelige ressourcer. Mere konkret: Stram topstyring og kontrol, samtidigt med at alle får et humanistisk værdisæt på opslagstavlen der ansporer til ansvarlighed og selvstændig tænkning.  Mange af os oplever diskursernes spil og modspil i vores organisationer og det forvirrer os  –  og endnu værre, det gøre os ”sneblinde” overfor virkeligheden, fordi vi hele tiden opererer i dobbeltbunde situationer imellem skueværdier og mål, som ikke hænger sammen. Spillet kan iagttages i hele samfundet og i både den private og offentlige sektor, men tydeligst i de store offentlige institutioner.

Disse budskaber optræder som derivater af de to nævnte diskurser – de kommer både skjult i symbolsk form, optræder i form af holdninger, vaner og præcedens og de kommer i andre tilfælde helt åbenlyst. Og de fremkommer som modsætninger imellem interesser der er vanskelige at forene (eks. samtidigt fokus på besparelser og kvalitet).  De samme modsætninger kæmper indædt mod hinanden indenfor mange organisationer og uanset den individuelle erkendelse af dette, så forstyrrer diskursernes kamp afgjort vore værdier og dermed vores individuelle indre integritet.

Mere praktisk så er den afledte effekt ofte, når det gælder den statslige eller kommunale drift af institutioner, at vi ikke sjældent ser en ret stor ivrighed efter at handle, beslutte og sætte ting i værk ovenfra, som slet ikke modvares af et tilsvarende engagement eller evne mht. at få tingene implementeret, eller få det besluttede til at virke i praksis. Det dobbeltbundne univers af modsatrettede budskaber som medarbejderne lever i, skaber inerti, ineffektivitet og modløshed. Det sidste en ledelse burde ønske sig af sine ærlige organisatoriske bestræbelser. Men det sker. Og det sker alt for tit og det sker igen og igen. Modsatrettede diskurser skaber uklarhed og mudder i vores bevidsthed om rigtigt og forkert. Det kan vi ikke hverken trives i, eller være effektive med.

Vi skal naturligvis ikke opgive hverken at være funktionelt effektive, eller humanistisk indstillede i vores værdier. Men vi skal stoppe med skueværdierne, være ærlige og klare i vores organisatoriske bestræbelser, for kun således kan vi forene kræfterne og samle organisationen om fælles mål. Og det er det der virker.

Enhver leder ønsker sig inderligt innovative, kreative og engagerede medspillere som medarbejdere. Men hvis samme leder ikke forsøger at bekæmpe dobbeltbudskabernes forvirring, og hvis lederen ikke evner at skabe klarhed i sit strategiske univers i forhold til de forventninger han/hun har til medarbejderne, så får vi netop kun medarbejdere der forholder sig som ”arbejdere” i den organisatoriske stræben. Og vi får søsat ”skibe” der ikke kommer ud af havnen, uanset ”god vind fra oven”, fordi skibene biledeligt talt, netop savner sejl.

Lars Dencker

AnkerhusGruppen A/S

Det handler altid om ledelse

Ledelsesopgaven i 2013 er klar for private virksomheder, nemlig at øge salget og reducere omkostningerne. Det ser ud som om danske og europæiske virksomheder har set dette. Offentlige virksomheder har også fokus på øget antal aktiviteter, højere kvalitet og færre ansatte. For NGO sektoren gælder det om at gøre arbejdet nemmere for de ansatte, spare på unødige tiltag og spare tid.

Det er en ledelsesopgave hvor nordisk lederskab og tænkning fører an som model for fremtiden. Hvorfor: I Norden er processen altid ligeså vigtig som målet. Det er ikke længere muligt at kommandere mennesker til udvikling. Se hvad det handler om i denne blog.

Af Bent Engelbrecht

Nyt Nordisk Lederskab

Kunne man forestille sig at man i den danske folkeskole pludselig begyndte at benytte sig af principper om læring fra de japanske skoler. Lange rækker af ens klædte børn, der bukker for læreren, hver gang de rejser sig op i klassen for at blive udspurgt om dagens lektie. At skoledagen startede kl. 7.00 og sluttede igen kl. 16.00, hvorefter den stod på udenadslære resten af dagen. Nej, vel. Tanken ville være utænkelig i den danske folkeskole i dag, der jo hylder nogle helt andre principper og har en anden læringskultur.

Når det kommer til managementteori forholder det sig imidlertid anderledes. Ikke at der har indfundet sig japanske tilstande rundt omkring i de danske virksomheder og organisationer, nærmere amerikanske. Langt størstedelen af den managementteori vi benytter i Danmark kommer fra USA, hvilket jo ikke nødvendigvis altid er en ulempe, men det kan i nogen grad være det. Selv om vi lever i en globaliseret verden og markedet i den grad er globalt, eksisterer der dog stadig nogle kulturelle forskelle. Forholdet mellem leder og ansatte er eksempelvis anderledes i USA end det er i Danmark, der er en anden indstilling til arbejdets betydning, kønsforskellene på arbejdspladsen er anderledes osv. osv. Der er i det hele taget tale om to grundlæggende forskellige kulturer i virksomhederne.

Selvom verden er blevet større, er den på mange måder også blevet mindre. Vi forholder os i stigende grad, måske især efter finanskrisen, til vores egen kultur og alle de aspekter der udspringer deraf. I norden har vi en helt særlig kultur og med en lang række fællesstræk. Vi har på mange måder en fælles historie (selv om vi også har sloges med vore venner), vore økonomiske og politiske systemer er stort set ens, vi har en fælles ide om velfærdssamfundet. Vi har gode børnepasnings- og orlovsordninger og har traditionelt været langt fremme når det gælder ligestilling mellem kønnene. Vi har et uddannelsessystem der fremmer mulighederne for lige uddannelse til alle, samt en generel forståelse for at fællesskabet er vigtigt hvis vi skal bevare vores mange samfundsgoder. Det er ikke alle af de nævnte aspekter der er unikke for norden, men at vi lever i en kulturkreds hvor de nævnte rettigheder er en selvfølge er ganske unikt. Der er selvfølgelig enkelte forskelle landene imellem, men disse forskelle er dog ikke så store, at der er nogen lande i norden der skiller sig afgørende ud. Man kan i den grad tale om en fælles nordisk identitet.

Når det kommer til vores arbejdsliv og hvordan vi organiserer vores virksomheder er der heller ikke de helt afgørende forskelle i norden. Vi har en forholdsvis uformel omgang med hinanden på arbejdspladserne, der jo også er præget af vores kultur. En kultur, der på godt og ondt, søger at fremme de mange forskellige ligestillingsaspekter. Selvom arbejdet fylder meget for os, er det ikke i lige så høj grad det der er alfa og omega i vores liv, som mange andre steder. Vi har et økonomisk og socialt sikkerhedsnet, hvis vi skulle være så uheldige at miste vores arbejde. De ansatte har en lang række rettigheder, der sikrer en fornuftig løn og vel for det meste også nogle fornuftige arbejdstider. Vi har alt i alt opbygget et arbejdsmarked i norden, der på mange måder er funderet i tanker om fællesskab, lighed og ordentlighed. De selv samme elementer der er rygraden i velfærdssamfundet og den fælles nordisk kultur.

For at vende tilbage til spørgsmålet; om man uproblematisk kan overføre managementteori fra en kulturel kontekst til en anden. Svaret er vel, at det er afgørende hvilken slags teori der er tale om. Funktionalistiske teorier (og How to act modeller) er opstået ud fra en bestemt landekulturel kontekst og gør måske, i bedste fald, ikke samme gavn i en anden sammenhæng i et andet land. Humanistisk orienterede teorier og filosofi (How to be) er derimod ofte anvendelige, uanset den kulturelle kontekst. Vi kan favne filosofi, æstetik og litteratur fra mange lande, men vi kan ikke på samme måde favne en bestemt metodik eller en bestemt absolut formel på succes. Et eksempel, blot for at illustrere pointen: I nogle kulturer er en anerkendt og virksom metode til at undgå kriminalitet, at afhugge hænder på tyve. Men overfører vi metoden til Danmark, får vi sandsynligt nogle afledte konsekvenser og problemer, som slet ikke var tilstede i oprindelseslandet. Men filosofien, altså tanken om at man ikke må stjæle, og at man bør sanktionere kriminalitet, er jo gangbar i begge de nævnte verdener. Vi kan dele tanker med hele verden og blive enige om mange ting. Også om ledelse. Men det skal ikke forlede os til at tro på, at vi umiddelbart kan dele systemer og metoder.

Nogle teorier kan vi tage til os umiddelbart. De er eksistentielle i deres indhold og giver os inspiration, andre kan vi overføre, men med stor omtanke og atter andre, burde aldrig have nydt fremme i dansk ledelsespraksis. Når vi tankeløst og uden respekt for vores kulturelle egenart og styrke indfører redskaber, målesystemer, dokumentationskrav, effektiviseringssystemer og andet, gør nogle ledere faktisk ledelse til lede. Og vi mister guldet. Nemlig vores iboende evne til gensidigt og i samarbejde at skabe resultater. Dem der bliver behandlet som genstridige arbejdere uden selvstændighed, bliver så det. Og så er det vi får den onde cirkel. Kommet dertil hjælper kun udenlandsk inspireret management.

Det næste spørgsmål der er relevant at stille kunne så være; om der mon findes en formel, nogle koncepter for en måde at forstå ledelse på, der er særegne for norden? Ja, naturligvis gør der det. Hvis ikke på metodeplanet, så absolut på planet af tækning, menneskesyn og kultur. Der er jo som nævnt en række grundlæggende vilkår i de nordiske virksomheder og organisationer, der er særlige og som betinger vores udfoldelse. Nogle af de største erkendelser og landvindinger der er sket indenfor samarbejde, samhørighed og ledelse er udforsket i Norden og afprøvet i pionervirksomheder. Vi har i Ankerhus igennem et stykke tid arbejdet på at tilegne os en forståelse af det nordiske og det nordiske kulturelle fundament for ledelse.

Vi forsøger til stadighed at tematisere og indkredse ledelse i et nordisk perspektiv, men på en ny måde, idet vi på en gang åbner os for de tankeinspirationer der ligger i det nogle kalder ”det nye ledelsesparadigme”, og på den anden side arbejder målrettet på at udvikle og fremme de værdifulde og værdiskabende menneskelige egenskaber vi besidder. Vi kalder tankegangen herom ”ny nordisk ledelse” og vi taler om en helt ny form for lederskab afledt heraf.
af konsulenterne Lars Petersen og Lars Dencker. Læs om dem på www.ankerhus.dk